领导者实验室

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项目总结
领导者实验室是一个开放的入学领导发展计划,专为上层管理人员和高管。该计划在六个月的时间内实施,并在创造性领导中心两次,初始会议是六天,后续会议为期三个月后4天后。鼓励与会者在临时期间执行在最初的六天培训课程期间制定的行动计划。第二次培训期间的培训侧重于修改和改进初始行动计划的方法。

基于来自参与者和他们的同事所收集的数据的评估结果表明,参与参与该计划后的自我意识,社会意识,自我监管和社交技能的参与者。

项目描述
从1991年开始,创意领导中心推出了一个名为“领导者”的计划,努力帮助个人成为更有效的领导者。该计划侧重于提高自我意识,领导,准确的自我评估,倡议和创新,成就驱动,改变催化剂和团队能力等情绪能力。Laverlab是一个开放的注册计划,专为上层管理人员和高管。

领导者计划在六个月内实施,从创意领导中心(CCL)的最初六天会议开始,随后三个月后的四天会议。在第一届会议开始之前,参与者填写了几个自我评估文书,从同事接受评估,并审计他们目前的工作情况。每个参与者也被分配到一个过程顾问,作为整个计划的演变中的个人教练。流程顾问经过精心挑选,经过高度训练的专业人士,通常在与创造性领导中心的辅助作用中工作。他们有各种各样的背景,包括临床心理学,咨询,组织发展,职业咨询和领导力发展。在第一届会议期间,参与者还加入了一组变革伙伴,这使他们在其领导改进过程中涉及其他人。这些小组的设计旨在创造尽可能多的多样性,以便参与者可以将他们的学习彼此最大化。

学员在上课的第一周就会收到关于他们个人评估的全球匿名反馈。个人数据通过与客户的Process Advisors的会议私下地返回给客户。例如,过程顾问将在客户开始项目前打电话给他或她,让他在一个安全和支持性的环境中一起处理评估工具。他们可能会出去吃饭,讨论数据中的各种元素,以便阐明优点、缺点、学习风格和目标。这些反馈会议的目标是帮助客户了解他或她可以用这些数据做什么,以便可以创建和执行适当的行动计划。

第一阶段以各种各样的方式吸引参与者——既通过反思性的日记和课堂作业写作,也通过展示、讨论、角色扮演和非传统活动进行人际交往。反思性的日志刺激个人的反思性思维技能,促进重要课程的学习,并挑战参与者参与自我分析整个领导力实验室项目。设想的过程通过使用引导可视化等技术来鼓励参与者描绘他们理想的领导情况。领导力实验室项目的非传统方面包括各种体验活动,如表演、艺术工作和三维问题解决。例如,“一个人在小组工作中接受过特殊训练,包括以非语言方式表达情感,这样就可以促进三维问题的解决。”参与者通过安排或塑造团队来展示关系、交流等方式来实际代表问题或问题。然后他们重新塑造小组来代表问题的解决方案。活动是无声地进行的,为非语言表达和学习提供了另一种途径”(Young & Dixon, 1996,第22页)。领导力实验室致力于挑战参与者,让他们走出自己的“舒适区”,以承担个人风险,促进强大的学习体验。

在第一周结束时,参与者制定自我导向的变更过程的行动计划,该计划是在后台设置的未来三个月内发生。行动计划通常包括几个具体的短期和长期目标,促进个人对实现成功领导目标的行动路径。行动计划纳入了参与者的个人价值观,信仰和愿景,以及任何相关的学习,达到这一点,进入一项连贯的成功计划,以便在工作中回到家。
在临时在三个月内实施其工作环境的行动计划时,参与者将维持学习期刊,并至少每月一次与其进程顾问沟通,以确保他们得到适当的挑战。还鼓励参与者在返回家庭环境中创建变更合作伙伴组。

经过三个月的流逝,参与者回到CCL课堂活动,经验练习和重新评估其行动计划的四天。第二周的一个目的是为参与者提供有机会评估他们在第一届会议期间发展的各种目标和目标的进展。在这些额外的活动之后,参与者返回回家工作环境并实施修订后的行动计划。在此期间,他们鼓励他们利用他们的新变更合作伙伴及其流程顾问,以反思他们的进步。

在后台设定中的两个半月后,参与者通过编写深入摘要,完成六个月的计划,并与他们的进程顾问进行最终对话,了解计划的影响。领导人计划的校友每年邀请一次,进行一次网络会议,该会议也是持续的支持和学习来源。

该计划已经在许多方面进行了评估。其中一项研究采用了回顾性方法,并使用了一份由参与者和他们的同事共同完成的“影响问卷”。影响问卷由92个项目组成,分为14个类别,与领导力实验室的培训所解决的各种能力相关。研究要求受访者以三种方式评估参与者:1)他或她一年前的行为;2)他或她现在的行为;3)如果两者之间存在差异,则改变对个人效率的影响。已被纳入该项目但尚未参加的人也收到了影响问卷,因此作为对照组。

电话采访被用作与参与者,他们的同事和PAS收集行动规划数据的定性措施,三到四个月后完成该计划。访谈调查了参与者在计划第二届会议后经过修订后如何使用行动计划。通过此访谈过程收到的数据进行了分析。

在该计划之后,另一套电话访谈是在三到五个月内进行的。与会者有疑问是他们行动计划的许多方面。例如,他们询问它有多有帮助改变合作伙伴和流程顾问,以采取适当的行动步骤。再次,对这组电话面试问题的答案是分析的内容。

对抗问题的比较和对照调查问卷的比较表明,参与者在评估的十四个能力中的八个八个能力中显着提高。这些能力是自我评估,下属发展,倾听,应对情绪不平衡,人际关系,灵活性,组织意识和权衡。对于这些能力中的每一个,参与者和对照之间的差异与P <.01有显着性。最重要的差异是人际关系,权衡和自我评估。

参考文献

Burnside,Robert M.&Guthrie,维多利亚A.(1992)。行动培训:执行发展的新方法。创意领导报告中心。Greensboro,NC:创造性领导中心。

杨,D. P. &狄克逊,新M.(1996)。帮助领导人采取有效行动:计划评估。Greensboro,NC:创造性领导中心。

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